ОТ СМЕШНОГО ДО ВЕЛИКОГО. Константинос Маркидес, Пол Героски. Искусство быть вторым. Почему “открыватели рынков” не становятся безусловными лидерами

Опубликовал Андрей Кузьмичев от . Опубликованно в Библиоклип

Константинос Маркидес, Пол Героски. Искусство быть вторым. Почему “открыватели рынков” не становятся безусловными лидерами — Москва: Вершина, 2006 — 240 с.

Ведомости 03.10.2006, №185 (1712)

ОТ СМЕШНОГО ДО ВЕЛИКОГО

Простой русский инженер Павел Яблочков в конце последней четверти позапрошлого века слыл мировой знаменитостью: в течение полутора лет его “русский свет”, так назвали электрическую свечу, обошел весь свет. Но эта свеча быстро потухла — ей на смену пришла электрическая лампочка. Правда, его имя могло по праву войти в список первопроходцев в сфере радикальных технологий, составленный профессорами Лондонской школы бизнеса Константиносом Маркидесом и Полом Героски. Британцы посвятили новую книгу тем, кто пожинал лавры пионеров бизнеса, снимал сливки и получал сверхприбыль.

Главная идея книги кажется простой: в матрице инноваций профессора берутся за самые радикальные, оставляя за границами исследования крупные, пошаговые и стратегические, и делят их участников на “колонизаторов” и “консолидаторов”. Рекомендации авторов для тех и других оказались не очень утешительными: их модели бизнеса несовместимы, как несовместимы в бытовом отношении утюг со сковородкой.

Впрочем, все по порядку. Рассмотрев эволюцию рынков радикальных инноваций за последние 150 лет, Маркидес и Героски выявили на каждом из них пионеров и тех, кто создавал победившую модель продукта, доминирующую на этих рынках. “Недавняя колонизация Интернета обладала всеми характеристиками «мыльного пузыря» (включая и то, что «пузырь» этот в итоге лопнул), — пишут профессора. — В течение короткого периода, пришедшегося на конец 1990-х гг., почти каждый, кто обладал хотя бы минимальной тягой к предпринимательству, всерьез подумывал о том, чтобы заняться электронной коммерцией и создать собственную интернет-компанию. Огромное количество людей, у которых денег оказалось больше, чем здравого смысла, позволили убедить себя в том, что эта новая затея заслуживает вложения средств”.

Об ажиотажном спросе на этом рынке свидетельствует, по мнению авторов, такой факт: школы бизнеса “столкнулись с необходимостью наспех удовлетворять неисчерпаемый, как казалось, спрос на учебные курсы, посвященные электронной коммерции”. Схожая ситуация была и за 50 лет до этого бума: пиковое значение числа производителей телевизоров — 89 — пришлось на 1951 год, к концу 1950-х гг. осталось менее 40 компаний. “Производство же цветных телевизоров и появление в 1960-х гг. японских производителей покончило и с ними, — уточняют Маркидес и Героски, — к концу 1980-х гг. в США сохранилась лишь горстка внутренних производителей телевизоров, а после 1995 г. не осталось ни одного”. Кстати, каждый читатель может вслед за авторами составить свой список отечественных компаний, рванувших на радикальные рынки (например, производителей мобильных телефонов); а также список тех компаний, кому уже ни на каких рынках делать нечего (я бы включил в этот список “АвтоВАЗ”, а также всех отечественных производителей швейных машин, если такие остались).

Однако руководители всех без исключения компаний наверняка призадумаются над выводом профессоров о том, что совершение открытия и консолидация требуют различных навыков. Они, в частности, ссылаются на авторитет Джозефа Шумпетера, еще 100 лет назад указавшего на различие между изобретением и инновацией. “Мы хотели бы указать на аналогичный момент: успешная инновация — это, по существу, процесс соединения двух разных видов деятельности, — пишут Маркидес и Героски. — Одна сводится к открытию и начальному тестированию нового продукта (или новой услуги), который создает новую рыночную нишу, другая — к преобразованию идеи, ее развитию от малой ниши к массовому рынку”.

Эти виды деятельности постоянно конфликтуют друг с другом, и “фирмы, которые хороши в качестве изобретателей, вряд ли адекватно проявят себя в отношении коммерциализации, и наоборот”. В качестве примера такого конфликта авторы приводят историю о том, как Xerox создала первую работающую модель лазерного принтера, а затем уступила этот рынок IBM и НР. Оказывается, в начале 1960-х гг. сотрудник компании Гэри Старквезер, несмотря на постоянное             сопротивление своих коллег по главным исследовательским лабораториям    компании, создал прототип, встреченный насмешками, “а начальник пригрозил отобрать у Гэри сотрудников, если он не прекратит свои эксперименты”. В итоге, для того чтобы осознать потенциал нового продукта, Xerox потребовалось еще больше времени: лазерный принтер появился на рынке в виде модели “Xerox-9700” лишь в 1977 г.

Так что к главному выводу британских профессоров о том, что модели бизнеса “колонизаторов” и “консолидаторов” различаются фундаментальным образом и сосуществовать не могут, стоит отнестись максимально серьезно. Правда, Генри Форд, продвигая свою знаменитую модель “Т”, вряд ли задумывался над этим. Обращаясь к каждому потенциальному покупателю, он просто предлагал: “Форд доставит вас куда хотите — кроме высшего общества” — и стал легендой мирового бизнеса.

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

О первых и вторых на рынках
Почему тем, кто приходит на радикальные рынки первыми, редко удается преобразовать свое раннее появление в положение долгосрочного рынка? Оказывается, причина проста: навыки и отношения, необходимые для осуществления открытий и изобретательства, не просто отличаются от тех, которые нужны для коммерциализации, но еще и конфликтуют друг с другом.
О новичках
… современной корпорации следует предоставить создание революционных рыночных продуктов фирмам — новичкам, взяв на себя выполнение задачи по консолидации рынка этих продуктов. Кому-то эта идея может показаться чрез-мерно радикальной, но в действительности она представляет собой бизнес-модель, широко распространенную во многих отраслях, где жизнь и смерть компании определяется их способностью постоянно выводить на рынок новые продукты.

ОБ АВТОРАХ

Константинос Маркидес (Constantinos C. Markides) – профессор Лондонской школы экономики
Электронная почта — cmarkides@london.edu
Пол Героски (Paul A. Geroski) — профессор Лондонской школы экономики


Обратную ссылку с вашего сайта.

Андрей Кузьмичев

профессор МГТУ им. Н.Э. Баумана, кафедра "Экономика и организация производства"; руководитель Клуба инженерных предпринимателей; научный руководитель Летней школы инженерного бизнеса КЛИППЕР; заместитель директора НОЦ "Контроллинг и управленческие инновации"

Комментарии:

Оставить комментарий

Наши новости в Instagram @clip_russia

Контакты

Клуб инженерных предпринимателей

НОЦ «Контроллинг и управленческие инновации» МГТУ им. Н.Э. Баумана

Адрес: Москва, ул. 2-я Бауманская, д.5, стр. 1. МГТУ им. Н.Э.Баумана, корпус МТ-ИБМ, ауд. 518

E-mail: cmi(a)bmstu.ru, info(a)clip-russia.ru

Телефон: +7 (499) 267-17-84

clip.bmstu.ru, clip-russia.ru

Защита авторских прав

© 2012-2017 КЛИП — Клуб инженерных предпринимателей НОЦ «Контроллинг и управленческие инновации» МГТУ им. Н.Э. Баумана.

При использовании материалов сайта активная ссылка на http://clip-russia.ru обязательна.

Пользовательское соглашение — политика конфиденциальности