ШКАЛА КУЗЬМИЧЕВА. ВЕЛИКИЕ, А НЕ БОЛЬШИЕ. 11 БАЛЛОВ. КАЖДЫЙ НЕБОЛЬШОЙ ГИГАНТ БЛИЗОК К КЛИЕНТАМ

Опубликовал Андрей Кузьмичев от . Опубликованно в Библиоклип

nebolshie-giganti-bigДмитрий Даньшов в публикации ПОКУПКА ДРУГОГО ОБРАЗА ЖИЗНИ, ЛЮБИМОЕ ДЕЛО, ПРЕСТИЖНОЕ И ВЫГОДНОЕ писал о том, что на Кубани успешно действую многие фермерские хозяйства в области виноделия. « У Виллы Виктория 37 гектаров виноградников, собственное производство полного цикла с линией розлива, где можно разливать до миллиона бутылок в год. – пишет он об одном хозяйстве. — Миллион бутылок в год – это для данного виноградника, естественно, слишком много, мощности с большим запасом. Линия розлива позволяет разливать как под корковую пробку, так и под винт. Владелец обладает и знаниями, и желанием, и ресурсами – в том числе и административными – для того, чтобы успешно развивать свой бизнес». Вряд ли современные экономисты способны так просто описать владельческие функции. Например, профессор Владимир Автономов, автор труда «Человек в зеркале экономической теории (Очерк истории западной экономической мысли)» полагает, что разница между подходами к исследованию фирмы как экономического субъекта «обусловлена здесь не специализацией на том или ином аспекте деятельности фирмы, а степенью абстракции». «При неоклассическом взгляде на фирму как атом рынка, подчиняющийся законам оптимального распределения ресурсов, оказывается возможным применить к проблемам производства, ценообразования и некоторым другим удобную в обращении исходную модель человека-максимизатора, -уточняет он. — Однако при этом мы вынуждены игнорировать институциональную специфику фирмы как организации и все элементы ее стратегии, которые не продиктованы логикой рынка».

Бо Берлингем

Великие, а не большие

М, Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2015 г. – 288 с.

Логика рынка, максимизационная логика и другие термины из области экономической теории не использует Бо Берлингем, редактор журнала Inc., Вместо этого он пытается, вспомним Даньшова, изучать компании, способные «успешно развивать свой бизнес», и делает важное уточнение: «Большинство растет, часто необычно, но некоторые отказались от этого или сознательно решили сократить масштаб деятельности». Полемизируя по поводу термина акционерная стоимость, он пишет: «Для открытых акционерных компаний она имеет четко определенное значение: у них есть юридическое и моральное обязательство – обеспечить своим акционерам по возможности наилучшие финансовые результаты». Для тех, кто действует как частная фирма, всё иначе: «Созданная ими стоимость, пусть и существенная, становится побочным результатом успеха в других областях. Я называю такие компании небольшими гигантами».

Бо Берлингем пишет:

«В итоге я отобрал 14 компаний, в том числе две, которые представляют крайние примеры этого явления. Самая маленькая – Selima, компания в Майами-Бич по дизайну и пошиву одежды, где работает всего два человека; она существует почти 60 лет. Самая крупная – O.C.Tanner из Солт-Лейк-Сити, в штат которой входит примерно 1900 человек… »

Не стоит заблуждаться по поводу термина «магия», используемого исследователем, он пытается описать магические «черты» небольших гигантов. Берлингема так же нельзя причислить к академическим исследователям: ни метода исследования, ни инструментов в исследовании не описано. Однако один из главных выводом заслуживает пристального внимания: «Если вы прекратите работать над тем, что связывает вас с людьми, с которыми вы ведете дела, то связи ослабнут. Это случается когда руководство компании начинает основное внимание уделять росту или финансовым показателям не как результатам налаженной работы компании, а как основным целям».

Важно, что Берлингем много лет наблюдал за описываемыми компаниями. Более того, он попытался описать, как компании добивались лидерства в той или иной отрасли.

Вот история компании ECCO, производителя звуковых сигналов заднего хода и желтых проблесковых маячков для автомобилей. Для того, чтобы стать нишевым лидером, компании пришлось с нуля создать систему разработки продуктов, реорганизовать технический отдел, создать новое аппаратное и программное обеспечение. «При создании продуктов нельзя обойтись без отличного инженерно-технического персонала и компания привлекла его, — пишет Берлингем. — В 1994 году в ECCO работало только два инженера, и ни один из ни не имел лицензии. Через десять лет в компании было уже 18 инженеров, все с лицензиями… Они были во всеоружии – с новейшим инструментом для проектирования продуктов и тесного вовлечения клиентов в процесс. Одна компьютерная программа, которую инженеры прозвали Vault («Хранилище), позволяла клиентам получать доступ к проектам через интернет».

В компании Reell Precision Manufacturing по версии Берлингема разработана уникальная система управления. «Схема организации – прямоугольник, или матрица, как это они называют, а не пирамида, – пишет автор. — В ее центре – люди, отвечающие за различные функции, включая услуги по обеспечению качества (в других компания это обычно называется контролем качества), финансовые услуги (бухгалтерия), ИТ-услуги и услуги в отношении работников (HR). По левой стороне матрицы – люди, отвечающие за две стратегические бизнес-единицы и европейский филиал Reel. Вторая линия вдоль вершины и стороны показывают, кто из этих двух СЕО несет основную ответственность за каждую функциональную единицу и стратегическую единицу, а так же филиал. В дополнение к различным отделам есть внутренние «рабочие группы», начиная с сотрудников». Стоит особо отметить, что в компании действует особая корпоративная культура: «изменение в контроле качества стало первым шагом к совершенно другому образу управления бизнесом: появилось то, что другие называют расширением полномочий сотрудников, а в ней Reell предпочитает обозначать как teach – equip – trust (TET) – «обучить – снабдить – доверять». В итоге, подход TET был закреплен в различных документах, в частности, в «Декларации веры» и «Заявлении о принципах».

Подход TET существует, как полагает Берлингем, не только в изученных им компаниям. Он, в частности, пишет: «Во французской деревушке Сансет, где я бываю каждый год, есть два успешных винных завода, которые принадлежат одним и тем же семьям с 1513 года. Одним из них управляет Альфонс Мейо XVIII. Его сын, который работает в компании, – Альфонс Мейо XIX, то есть девятнадцатый. Они – живое свидетельство стойкости права первородства в Европе. А вот в США такой традиции нет (наверное, это к лучшему)».

Зоя Лисина, автор публикации Пять бизнес династий, зародившихся много веков назад в пяти разных странах мира (Chief Time, май 2012 года), приводит разные примеры долгожительства в бизнесе, не только в виноделии. Она отмечает, что в Италии – чемпионе мира по количеству семейных предприятий с многолетней и даже многовековой историей, существует предприятие Fonderia Pontificia Marinelli – «не только самое древнее из существующих на планете литейных производств, но практически монополист по изготовлению церковных колоколов и всего, что с ними связано, – крюков, каркасов звонниц и так далее». Компания «по-прежнему расположена там, где делала первые шаги, – в маленьком старинном городке Аньоне неподалеку от Рима», где до наших дней применяется «изобретенная еще основателем фирмы техника изготовления восковых форм. Из двадцати сотрудников мастерской пятеро, включая директора компании и главного скульптора, носят фамилию Маринелли».

В России семейный бизнес только возрождается, как и производственный, если речь идет о технологических стартапах . «А что хотите сделать самостоятельно? – спросил автор публикации BRAVO MOTOPS & TESLA MOTORS Константина Артемьева в мае 2013 года. — Хочу основать большую компанию, в которой будет работать много человек, она будет выпускать продукты, которыми будут пользоваться много людей, и эти продукты будут людям нравится и добавлять что-то полезное. В каком-то смысле архетип компании моей мечты — Apple». Григорий Баев, автор исследования ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В МАЛЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ НА РАЗЛИЧНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ, изучая таких предпринимателей, как Константин Атремьев, пишет: «технологические стартапы регулярно сталкиваются с проблемами командообразования, выбором и назначением руководителя проекта, «ловушкой основателя», когда разработчик пытается любыми способами сохранять за собой контроль над компанией». Наверное, Григорий Баев точно описывает главную проблему, ведь великий Петр Капица написал когда-то: «Руководить — это значит не мешать хорошим людям работать».

 


Теги:, , , ,

Обратную ссылку с вашего сайта.

Андрей Кузьмичев

профессор МГТУ им. Н.Э. Баумана, кафедра "Экономика и организация производства"; руководитель Клуба инженерных предпринимателей; научный руководитель Летней школы инженерного бизнеса КЛИППЕР; заместитель директора НОЦ "Контроллинг и управленческие инновации"

Комментарии:

Оставить комментарий

Наши новости в Instagram @clip_russia

Error: Access Token is not valid or has expired. Feed will not update.
This error message is only visible to WordPress admins

There's an issue with the Instagram Access Token that you are using. Please obtain a new Access Token on the plugin's Settings page.
If you continue to have an issue with your Access Token then please see this FAQ for more information.

Контакты

Клуб инженерных предпринимателей

НОЦ «Контроллинг и управленческие инновации» МГТУ им. Н.Э. Баумана

Адрес: Москва, ул. 2-я Бауманская, д.5, стр. 1. МГТУ им. Н.Э.Баумана, корпус МТ-ИБМ, ауд. 518

E-mail: cmi(a)bmstu.ru, info(a)clip-russia.ru

Телефон: +7 (499) 267-17-84

clip.bmstu.ru, clip-russia.ru

Защита авторских прав

© 2012-2018 КЛИП — Клуб инженерных предпринимателей НОЦ «Контроллинг и управленческие инновации» МГТУ им. Н.Э. Баумана.

При использовании материалов сайта активная ссылка на http://clip-russia.ru обязательна.

Пользовательское соглашение — политика конфиденциальности

Подписка на новости

Не чаще одного раза в неделю мы отправляем дайджест с анонсами мероприятий и свежими материалами.