ШКАЛА КУЗЬМИЧЕВА. HUAWEI. ЛИДЕРСТВО, КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА, ОТКРЫТОСТЬ. 10 БАЛЛОВ. РЕКА ВЕСНЫ ТЕЧЕТ НА ВОСТОК

Опубликовал Андрей Кузьмичев от . Опубликованно в Библиоклип, Новости КЛИП

5 октября 2011 года в бизнес — школе «Green City»  (Нижний Новгород), состоялась первая премьера моей книги ФАНАТЫ БИЗНЕСА. Помню, как перед моим выступлением ректор, профессор Василий Козлов попросил слова и с грустью сообщил: умер Стив Джобс. Он показал его выступление перед выпускниками Стэнфорда в 2005 году, где всех задела фраза о том, что в жизни самое главное. «Найдите то, что вы любите»! В книге «Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость» так же есть этот день, когда основатель компании Жэнь Чжэнфэй с семьей оказался в городе Лицзян провинции Юньнань. Его младшая дочь, «поклонница таланта Стива Джобса, предложила почтить память покойного минутой молчания прямо в уличном кафе в гостинице» А вот черед десять дней Жэнь Чжэнфэй сказал:

В Китае нет подходящей почвы, чтобы вырастить собственного Стива Джобса. Мы недостаточно терпимы, а кроме того, плохо защищаем права на интеллектуальную собственность. Миллионы китайцев скорбели по поводу кончины Стива Джобса, а вот собственных предпринимателей в Китае, похоже, по-прежнему недолюбливают. Инновации же всходят на почке терпимости. То же самое касается и выращивания выдающихся бизнесменов.

Тянь Тао, Давид де Кремер, У Чуньбо

Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость. М., Издательство «Олимп-Бизнес», 2017

В книге есть примеры китайских недолюбленых, как и в России, успешных бизнесменов:

Нянь Гуанцзю (кит. 年广久, пиньинь Nian Guangjiu, р. 1937) – в дореформенное время дважды попадал в тюрьму за лоточную торговлю. Выйдя на свободу после смерти Мао Цзэдуна, Нянь зарабатывал себе на жизнь тем, что торговал на улице жареными семечками. Спустя несколько лет он изобрел собственный рецепт приготовления семечек. В 1980-м Нянь зарегистрировал торговую марку «Семечки дурака». К концу того же года он стал одним из первых китайских миллионеров.

Чжан Жуйминь (кит. 瑞敏, пиньинь Zhang Ruimin, р. 1949) – китайский предприниматель, миллиардер. В 1975 году вступил в Коммунистическую партию. Прошел путь от рабочего до одного из руководителей парткома завода. В 1984 году стал директором Завода холодильников Циндао. Сегодня бренд Haier, созданный на базе завода, является одним из мировых брендов, представленных в 160 странах мира.

У нас в России тоже есть свои производители семечек и холодильников, но они, в отличие от военных дел мастеров, так и не вышли на мировую арену. Как это удалось изгою китайского общества, ведь он начал свой путь в далеком 1987: Жэнь Чжэнфэю, основавший Huawei Technologies,  «как раз исполнилось сорок четыре года, а этот возраст в Китае считается знаковым, так как числительное «четыре» по-китайски звучит так же, как и иероглиф «смерть» в значении «уход» или «освобождение из мирского круговорота». С другой стороны, сумма двух четверок равна восьми, а слово «восемь» на южно-китайском диалекте созвучно «процветанию». К тому же четырежды четыре – шестнадцать, а «шестнадцать» означает еще и «впереди гладкий путь»».

На самом деле совсем не «гладкий» путь, в книге есть ссылка на то, что «на долю компании выпало «никак не меньше восьмидесяти одного великого испытания», в мировую телекоммуникационная отрасль начинался с прозы и описан в статье, озаглавленной «Весенняя река течет на восток». Поразительно, что на эту речь, опубликованную на корпоративном сайте, пришло за три дня 600 000 просмотров. В ней Жэнь Чжэнфэй объяснил, как в Huawei родилась и получила развития идея применения схемы долевого участия сотрудников:

Схему долевого участия сотрудников я придумал вскоре после основания Huawei. Мое намерение заключалось в том, чтобы спаять коллег посредством своеобразного участия в прибылях. В ту пору о варианте опциона на покупку акций я понятия не имел. Даже не знал, что на Западе распространена такая схема создания у сотрудников материальной заинтересованности и что работодатели применяют ее во множестве вариаций. Просто жизненные тяготы привили мне чувство, что следует разделять с коллегами и ответственность, и выгоду. Я обсудил это с отцом, который в 1930-х годах изучал экономику. Он высказался всецело «за». Но никто и предположить не мог, что эта скорее случайно, чем планомерно родившаяся схема долевого участия сыграет столь большую роль в последующем успехе компании.

Увы, в книге масса ссылок на «серебряные наручники», которыми с первых дней своего существования Huawei приковывала к себе сотрудников», но не понятно, как это работает в компании. Впрочем, ляпов у авторов, особенно повторов фрагментов текста, хватает, как и трюизмов.  Вот один из них:

«Не будет преувеличением сказать, что секрет успеха Huawei коренится в философии управления, принятой в компании. Жэнь Чжэнфэй описал ее принципы так: «Не имея за собой каких-либо особых заслуг или ресурсов, нам остается полагаться лишь на самих себя; каждый шажок вперед зависит только от нас – и ни от кого больше», – а затем отметил, что организационные системы и корпоративная культура компании – мощное оружие и, возможно, они-то и есть та самая неявная, но мощная таинственная сила, что лежит в основе продвижения Huawei к успеху…».

На самом деле в книге постоянно присутствует «философия, покоящаяся на трех китах: клиентоориентированность, преданность делу и упорство» и лишь в конце книги делается признание о другой компании, поменявшей систему управления: «Реформа управления под чутким руководством IBM растянулась в Huawei на семнадцать лет». Краткие строчки об этом гласят:

«… в 1997 году IBM провела комплексное обследование системы управления Huawei и выявила массу тяжелых проблем. Компания не умела достоверно прогнозировать нужды клиентов и будущий спрос на различные продукты и услуги. Было выявлено множество ненужных и дублирующих друг друга операций, а также участков нерационального использования ресурсов, что приводило к неоправданному удорожанию продукции. В то время как стандартизированные бизнес-процессы на уровне отделов и звеньев были проработаны в целом удовлетворительно, каких-либо упорядоченных схем и механизмов между функциональными подразделениями не существовало, равно как и продуманной автоматизированной интеграции процессов. Сильная внутриорганизационная «шахтная» разобщенность приводила к постоянным внутренним трениями.  Профессиональных навыков менеджерам не хватало, задачи управления не были стандартизированы, и организация сильно зависела от способности своих отдельных героев к подвигам, воспроизвести которые и взять за образец в качестве нормы было проблематично».

И это всё о вкладе IBM в систему управления Huawei, а жаль, ведь изменения в управлении поражают хотя бы потому, что в России нет пока таких примеров: так, в конце 2010 года свыше 60 000 сотрудников – «совладельцев Huawei пришли на триста с лишним избирательных участков более чем в ста странах и регионах и определили своим волеизъявлением 51 выборщика, которые затем избрали новый состав совета директоров Huawei». А через год в компании ввели новую управленческую практику – ротацию высшего руководства, когда – позицию генерального директора в течение шести месяцев занимает один из трех ее топ-менеджеров.

Сам основатель, представленный в книге могучим набором цитат, обладает двумя увлечениями: первое, – чтение, «причем он известен своей своеобразной привычкой вырывать страницу после прочтения, чтобы заставить себя запомнить прочитанное», а второе – постоянные встречи «с политиками, учеными и религиозными деятелями». В книге нет ссылок на то, что Жэнь Чжэнфэй читает сказки. Но, на мой взгляд, сказочные мотивы так же пронизывает компанию Huawei. Но сказка про репку, в отличие от привычкой всем нам, в компании другая: «одна лунка – одна репка» — «нехитрое народное правило посадки семян, выработанное поколениями китайских крестьян, в полной мере применимо к человеческим ресурсам», отмечено в книге и особо подчеркивается, что грамотное управление организацией, «как раз и сводится к тому, чтобы постоянно выкапывать новые лунки (рабочие места), параллельно изыскивая запасы семенного посадочного материала репы (талантов), и следить за численным соответствием того и другого. Ведь действительно: если в одной посадочной лунке выращивать сразу несколько кустов репы, то они непременно сцепятся в борьбе за выживание». Кстати, и о счастье в Китае думают по-другому: например, «Сказка об иероглифе «счастье» начинается с рассказа о том, почему иероглиф «фу», означающий «счастье», сами китайцы вешают дома вверх ногами, к тому же он  пишется по традиции на листе красной бумаги в форме ромба.

Что думает Жэнь Чжэнфэй о другой стороне медали со словом счастье? Судя по книге, он часто повторяет: «Беда рано или поздно подступит к нашему порогу, и мы должны быть готовы гостеприимно распахнуть перед ней нашу дверь. Я никогда не сомневался в неизбежности краха – свидетельство тому бесчисленные исторические прецеденты».

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

О матрац-культуре Huawei

… интересно отметить, что «матрац-культура» Huawei не единична, не уникальна и не может инкриминироваться компании как нечто злонамеренное. Были похожие прецеденты в той же Кремниевой долине – и не один…в статье говорится: «Поначалу в Netscape отводили для отдыха особую комнату, где на полу с ковровым покрытием могли прикорнуть заработавшиеся до глубокой ночи сотрудники. Позже компания закрыла импровизированные спальни, призвав сотрудников ночевать дома, в удобных постелях. Но работники компании еще долго упрашивали руководство вернуть им эти комнаты». Так же и в Huawei: разве кто-то хоть раз пожаловался на матрацную культуру? И сегодня под рабочими столами офисных сотрудников Huawei всегда найдутся свернутые матрацы разнообразных цветов и фасонов.

«Семь запретов» Huawei

1) перфекционизм;

2) педантизм и мелочные придирки;

3) инновации вслепую;

4) частичную оптимизацию без улучшения результатов работы в целом;

5) проведение реформы без представления об общей картине;

6) участие в проведении реформ сотрудников без опыта практической работы;

7) применение любых непроверенных процессов.

О пирамиде управления Huawei

На самой вершине пирамиды – идейные лидеры организации; под ними – группа бизнес-стратегов и визионеров-технологов; на третьем ярусе – сотни директоров функциональных подразделений, крепко усвоивших стратегию и способных сплотить вверенные им войска полевых командиров на своих участках общего фронта работ; под ними – тысячи ведущих инженеров-технологов и менеджеров среднего звена, отвечающих за производство, оперативное управление и НИОКР; а в основании пирамиды – сто с лишним тысяч интеллектуальных работников, которые, собственно, и есть движущая сила коммерческой колесницы Huawei и гарантия ее конкурентоспособности.

О «красных» и «синих» сотрудниках

В рамках постоянных усилий по выявлению потенциально слабых мест Huawei применяет метод самоанализа путем ролевой игры с разделением менеджеров на две команды – «красных» и «синих». Это похоже на современную военно-полевую игру: «синие» изображают условного противника, то есть конкурентов, строящих постоянные козни «красным» и подлавливающих их на ошибках, помогая тем самым «красным» самосовершенствоваться в процессе работы над ошибками.

О версии структуры управления по мнению основателя компании:

В 1997 году в статье, озаглавленной «Развитие организационных механизмов, способствующих выживанию и росту компании», Жэнь Чжэнфэй впервые прямо сформулировал эту концепцию, заявив, что организация должна создавать такую структуру и среду, где волки смогут чувствовать себя вольготно и не утрачивать природную агрессивность. Он также заметил, что менеджеров с напористым характером нужно стимулировать к выработке у себя волчьей хватки и стайной сплоченности – качеств, необходимых компании, работающей над расширением своего рыночного ареала. Им нужно выработать в себе способность почувствовать и не упустить любую возможность для расширения портфеля продуктов и рыночного присутствия компании. Вместе с тем организация должна воспитать в своих рядах еще и группу «бэев» – должностных лиц, способных правильно выстроить инфраструктуру управления и за счет этого гармонизировать внутриорганизационные взаимодействия и операции и обеспечить тыловое снабжение волков, сражающихся на передовой.

О слэнге руководителей Huawei

Сегодня профессиональный жаргон работников системы управления Huawei состоит из двух основных категорий специфических терминов: к первой относятся английские сокращения, позаимоствованные у IBM, такие как IPD и ISC; ко второй – массовые заимствования из военной лексики, такие как «битва», «поле боя», «передовая», «тыловое обеспечение», «железный треугольник», «десант», «генерал армии», «артподготовка», «объединенный комитет региональных подразделений» (по аналогии с объединенным комитетом начальников штабов), «с боем занять высоту», — и общение между собой на подобном военно-полевом жаргоне способствует небывалому подъему боевого духа солдат и офицеров всего несметного воинства Huawei.

О выборах руководителей

В 2004 году был установлен принцип, согласно которому любые назначения на руководящие должности должны обсуждаться коллегиально и утверждаться единогласно. С 2009 года система «разделения властей» получила дальнейшее развитие. Администрация отдела кадров наделена полномочиями выдвигать кандидатов и накладывать вето на кандидатуры; администрация наблюдательного совета обладает полномочиями экспертно-ревизионной комиссии, а комитет по этике и соблюдению норм (партком) имеет право наложения вето и вынесения решения об импичменте. Если никто из вышеперечисленных против вынесенной на рассмотрение 242  кандидатуры не возражает, решение о назначении публикуется в корпоративной сети не менее чем за пятнадцать дней до его вступления в силу. Ну и наконец, первые два года считаются для вновь назначенного руководителя «испытательным сроком», и он занимает должность с приставкой «и.о.». А в случае вопиющего несоответствия назначения должности администрация отдела кадров несет коллективную ответственность за последствия неудачного выбора кандидата. То есть никто в компании, включая самого Жэнь Чжэнфэя, единоличного права решающего голоса при назначении ответственных руководителей не имеет; решение принимается только на компромиссной основе.


Альманах «Русская система обучения ремеслам. Истоки и традиции» — том V

Опубликовал Юлия Тимофеева от . Опубликованно в Библиоклип, Новости КЛИП, Русская система обучения ремеслам

Опубликован в pdf пятый том Альманаха «Русская система обучения ремеслам. Истоки и традиции», посвященного Дню русской системы обучения ремеслам.


ШКАЛА КУЗЬМИЧЕВА. МАРВИН БАУЭР, ОСНОВАТЕЛЬ McКinsey & Company: СТРАТЕГИЯ, ЛИДЕРСТВО, СОЗДАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСАЛТИНГА. 11 БАЛЛОВ. КАК ЛУЧШЕ СЛУЖИТЬ ДЕЛУ КЛИЕНТОВ

Опубликовал Андрей Кузьмичев от . Опубликованно в Библиоклип, Новости КЛИП

В нынешнем мире происходят события планетарного масштаба, вот Георгий Голованов в публикации Главный экологический проект Африки: Великая зеленая стена для защиты от Сахары скромновыделяет сенсацию: «Пустыня Сахара десятки лет мало-помалу захватывает север континента, уничтожая пастбища и леса. Чтобы остановить экологическую катастрофу, более 20 африканских стран договорилась высадить десятки миллионов деревьев. Стена готова лишь на 15%, но эффект уже заметен». А что будет, когда стена станет во весь рост на 50 %. Возможно, в публикациях появится новая сенсация о появлении в Карфагене слонов, которые использовались как супертанки при завоеваниях, в том числе и Рима. Возможно, сюжет станет основой лучшей книги в области менеджмента, присуждаемой McКinsey совместно с Американской академией управления. В этой связи рекомендую ознакомиться с книгой основателе компании

Жизнь замечательных идей

Ведомости, 03.05.2006, №78 (1605)

Элизабет Эдершайм

Марвин Бауэр, основатель McКinsey & Company: Стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинга. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006, 278 с.

В управлении государством главное — соблюдать все формальности, а на мораль можно и не обращать внимания, едко шутил Марк Твен. Наверняка легенда из мира управленческого консалтинга Марвин Бауэр знал эти слова великого писателя, ведь еще в детстве каждый рассказ Твена он прочитывал дважды и после этого рядом с названием ставил свои инициалы. Что скрывалось за этим непонятным для большинства читателей действием, попыталась разгадать Элизабет Эдершайм, написавшая не столько подробное жизнеописание своего героя, сколько скорее краткие очерки из жизни американца, чьи предки “больше, чем деньги, ценили честность и уважение”. Не случайно после его кончины Джон Бирн в статье в журнале Business Week отмечал: “Бауэр был создателем и носителем идей McKinsey, человеком, который превратил эту фирму в абсолютный эталон в отрасли… Он твердо верил, что консультанты, как лучшие доктора и адвокаты, всегда должны ставить во главу угла интересы своих клиентов, всегда вести себя этично и всегда говорить клиентам правду, а не то, что им хотелось бы услышать”.

Много ли нынешних представителей отрасли управленческого консультирования, особенно в России, придерживается таких же высоких этических стандартов? Трудно сказать. Однако всем им, включая потенциальных клиентов таких фирм, полезно напомнить о том, что книга американского философа Джона Дюьи “Этика” (Ethics), опубликованная в 1908 г., оставалась на книжной полке Бауэра до самой его смерти в 2003 г. Высокая нравственная позиция помогала Бауэру всегда: в детстве, когда он зарабатывал себе на учебу; в первые годы работы, когда он после Великой депрессии “вытрясал долги” из компаний-банкротов, убеждая должников выплатить долги; с первых и до последних шагов в McKinsey, где он был непререкаемым авторитетом для всех — и сотрудников, и клиентов. А ведь когда он начинал, в компании работало 18 человек, когда в 1967 г. он уходил с поста управляющего директора, фирма насчитывала 500 консультантов, а к тому моменту, когда он отошел от дел (в 1992 г.), их было уже 2500. Отмечу, что многие из клиентов стали преданными сторонниками Бауэра, в их числе Альфред Слоун, глава корпорации General Motors, Чарльз Мортимер, председатель совета директоров General Foods, Кроуфорд Гринуолт, председатель совета директоров DuPont, Ральф Кординер, генеральный директор General Electric, Джон Лаудон, председатель совета директоров Royal Dutch/Shell, Томас Дж. Уотсон-мл., президент компании IВM, и даже президент США Дуайт Эйзенхауэр, который, как пишет Эдершайм, “с помощью Марвина Бауэра резко сократил численность аппарата Белого дома и предоставил ключевым сотрудникам небывалую автономию”.

Почему все эти выдающиеся руководители Америки внимательнейшим образом слушали Бауэра? Наверное, не только потому, что он был блестящим полемистом и внимательным слушателем, но и потому, что он первым в мире выстроил и пестовал эффективную модель ведения бизнеса, которая и поныне остается эталоном отрасли, и до последних лет жизни разъяснял основы успеха McKinsey. Так, в 1990 г., когда ему было уже 87 лет, он участвовал в конференции директоров McKinsey, где один из топ-менеджеров начал дискуссию о том, как улучшить экономические показатели и бизнес-систему фирмы. “Марвин спросил Фреда Глака, в то время управляющего директора фирмы: “Хотя я уже и не директор фирмы, можно мне тоже высказаться?” — пишет Эдершайм. — Фред ответил: “Конечно”. Марвин встал и сказал: “Какая бизнес-система может быть у фирмы, оказывающей профессиональные услуги? Не думаю, что партнерам следует обсуждать возможности улучшения экономических показателей. Единственная тема, которая заслуживает здесь обсуждения, — это как лучше служить делу клиентов. Если мы будем оказывать услуги нашим клиентам лучше, то получим и хороший доход. Если же мы сконцентрируем внимание на прибыли, у нас не будет ни клиентов, ни дохода”. После этого он сел на свое место. Как вспоминает Фред Глак, “на этом обсуждение завершилось. Потому что он был абсолютно прав”.

Бауэр служил не только делу клиентов. Всю свою жизнь он служил делу американского общества, прививая ему уважение к менеджменту как к науке и практике. Именно при его непосредственном участии был создан фонд исследований в области менеджмента McKinsey (McKinsey Foundation For Management Research), куда партнеры фирмы отдавали 5% своей зарплаты. Вскоре при поддержке фонда появились “Конкурс исследований по менеджменту”, “Награды за лучшую книгу в области менеджмента”, присуждаемые совместно с Американской академией управления, а также “Награды McКinsey за лучшую статью”.

Я не знаю, сколько процентов своей зарплаты отдают читатели газеты “Ведомости” на покупку книг, но думаю, что те из них, кто купит книгу Эдершайм, совершат одну из лучших покупок в своей жизни. Ведь в ней описана модель бизнеса, где, по словам Бауэра, есть возможность качественно работать и удовлетворять нашу собственную потребность “выполнять такую работу, которая вызывает положительные эмоции, стимулирует интеллект и приносит удовлетворение”.

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

Об учебе и чтении

В семье Бауэров большое значение придавали учебе, и это было важным фактором формирования Марвина. Уильям Бауэр требовал, чтобы его дети читали поэзию и прозу, и всегда записывал, какие именно книги прочитали Марвин и его брат. Каждый рассказ Марка Твена Марвин прочитывал дважды и после этого рядом с его названием ставил свои инициалы.

О принципах профессии консультанта от Бауэра

Мы – это то, что мы говорим, наши слова определяют нас самих, а также наш имидж. У нас не заказчики или потребители – у нас клиенты. Мы не обслуживаем отрасль – мы реализуем профессию. Мы не компания и не бизнес, мы – фирма. У нас нет работников – только члены фирмы и коллеги, у каждого из которых есть чувство собственного достоинства. У нас нет бизнес-планов – у нас есть стремления. У нас нет правил, а есть ценности.

ОБ АВТОРЕ

Элизабет Эдершайм (Elizabeth Haas Edersheim) – консультант по управлению, автор многочисленных статей в ведущих журналах США.


ШКАЛА КУЗЬМИЧЕВА. ТЕРЯЯ НЕВИННОСТЬ. 11 БАЛЛОВ. Я МОГУ ЧЕСТНО СКАЗАТЬ, ЧТО НИКОГДА НЕ ЗАТЕВАЛ НИ ОДНОГО ДЕЛА ТОЛЬКО РАДИ ДЕНЕГ

Опубликовал Андрей Кузьмичев от . Опубликованно в Библиоклип

Буквально днями (28.01.2019) в журнале Forbes появилась интересная публикация Чем отличается мозг миллиардера? Объясняет Татьяна Черниговская. Татьяна Владимировна Черниговская — известный российский биолог и лингвист, специалист в вопросах нейронауки и психолингвистики, профессор Санкт-Петербургского государственного университета на наивный вопрос: как вы считаете, деньги делают людей счастливыми? Дала развернутый ответ: На этот вопрос у меня есть точный ответ: нет, не делают. И я так говорю, не потому, что я романтик, который считает, что деньги вообще не нужны. Деньги, разумеется, нужны, но счастье — это не о деньгах. Счастье — это найти смысл. И для одного человека смысл может стоить рубль, а для другого — миллиард. Все зависит от того, есть ли в вашем деле смысл или это история о том, кто больше куличиков построит. Смысл в том, чтобы это приносило удовлетворение, чтобы тебя щекотало. Мне задали несколько лет назад смешной вопрос: вот что я бы выбрала — интересную работу или деньги? Я через секунду ответила, что, конечно, интересную работу. И это не потому, что я такая бессребреница. Я просто не смогу этой жизнью жить. Интересным бизнесом живет и по сей день легенда британского и мирового бизнеса Ричард Брэнсон. На его автобиографию я опубликовал рецензию в газете Ведомости

24.12.2003, № 236 (1036)


Альманах «Русская система обучения ремеслам. Истоки и традиции» — том IV

Опубликовал Юлия Тимофеева от . Опубликованно в Библиоклип, Новости КЛИП, Русская система обучения ремеслам

В декабре 2018 года пошла очередная конференция ДЕНЬ РУССКОЙ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ РЕМЕСЛАМ. В связи с этим знаменательным событием публикуем в pdf четвертый том Альманаха «Русская система обучения ремеслам. Истоки и традиции» 2018 г.


Курс лекций по дисциплине «Коммерциализация инноваций»

Опубликовал Юлия Тимофеева от . Опубликованно в Библиоклип, Исследования

Опубликован в pdf курс лекций по дисциплине «Коммерциализация инноваций» 2018 года профессора Андрея Дмитриевича Кузьмичёва.

Курс лекций предназначен для студентов 4 курса по направлению подготовки 27.03.05 «Инноватика» и способствует освоению системы общих принципов, положений и методов построения национальной инновационной системы в контексте коммерциализации инноваций; приобретению базовых знаний о ведущих исследователях по данной тематике, о внутренней и внешней среде инновационных организаций, значении посредников инноваций, роли исследователя, разработчика и команды во внутренней среде организации, освоению исследовательских методов анализа и подходов по изучаемой теме, приобретению практических навыков построения модели бизнес: лицензиар, интегратор и дирижер.


ШКАЛА КУЗЬМИЧЁВА. НОВЫЕ ЛИДЕРЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА. 9 БАЛЛОВ. УЧАСТНИКИ ПРОЕКТА СТРЕМИЛИСЬ ВЫЯВИТЬ ОСНОВЫ…

Опубликовал Андрей Кузьмичев от . Опубликованно в Библиоклип

ШКАЛА КУЗЬМИЧЁВА. НОВЫЕ ЛИДЕРЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА. 9 БАЛЛОВ. УЧАСТНИКИ ПРОЕКТА СТРЕМИЛИСЬ ВЫЯВИТЬ ОСНОВЫ…

В интервью «Россия — страна панического менеджмента» (РБК daily № 206 (2930) (2311) Манфред Кетс де Врис , директор Глобального центра развития лидерства европейской бизнес-школы INSEAD, автор нескольких международных бестселлеров («Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций», «Лидеры, шуты и мошенники» и т.п.), соавтор книги «Новые лидеры российского бизнеса», посвященной российским управленцам 1990–2000-х годов, полагает, что «Россия — страна панического менеджмента, то есть такого, при котором все время возникают непредвиденные ситуации. Но это делает сотрудников русских компаний готовыми к постоянной импровизации — они быстрее западных коллег приспосабливаются к резко изменившейся ситуации». Именно об этом моя рецензия в газете Ведомости (14.04.2005, №66 (1348)) под скромным названием

Семь мудрецов

М. Кетс де Врис, С. Шекшня, К. Коротов, Э. Флорент-Трейси

Новые лидеры российского бизнеса. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 339 с.


ШКАЛА КУЗЬМИЧЕВА. ЖАЛОБА КАК ПОДАРОК. 11 БАЛЛОВ. ЖАЛОБЫ …ПРЕДСТАВЛЯЮТСЯ НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫМ И САМЫМ ДЕШЕВЫМ СПОСОБОМ ПОЛУЧЕНИЯ ИНФОРМАЦИИ

Опубликовал Андрей Кузьмичев от . Опубликованно в Библиоклип

«Люди помогают тебе понять, что не так с твоим продуктом, улучшить его, а ты на них злишься. Жалобы клиентов — лучшая обратная связь, самое надежное маркетинговое исследование на свете. Если вы их, конечно, слышите», считает Джанелл Барлоу — президент американского отделения международной тренинговой и консалтинговой компании TMI, автор популярных книг. Её свежее мнение по теме отражено в интервью «Жалобы клиентов — лучшая обратная связь» (газета РБК daily, № 188 (2912) (2910)). Многие подумают, что мнение дамы тривиально, но, если даже пролистают книгу, узнают не только как жалобы рушат стены компаний и их отделов маркетинга, ведь в ней описаны шаги по реализации названия книги, рецензию на которую я опубликовал в газете Ведомости 28.02.2006, №34 (1561) под названием

Почему клиент всегда прав

Джанелл Барлоу, Клаус Меллер

Жалоба как подарок. Обратная связь с клиентом — инструмент маркетинговой стратегии. — М.: Олимп-Бизнес, 2006. — 288 с.

«Дайте жалобную книгу», лирическая комедия с таким названием почти 40 лет назад завоевала сердца миллионов советских людей. В ней «Одуванчик», «предприятие общественного питания II разряда», вскоре после фельетона журналиста, опубликованного в центральной печати, превратилось в образцовое молодежное кафе. Но как схожа тема комедии с бурным нынешним зимне-весенним шопингом, когда хочется время от времени задать продавцам наивный вопрос: я, случайно, не лишний в этой праздничной суете?

Для Джанелл Барлоу и Клауса Меллера, авторов книги «Жалоба как подарок. Обратная связь с клиентом — инструмент маркетинговой стратегии», этот вопрос явно не праздный. Они, ведущие мировые эксперты в области организационной культуры и работы с клиентами, вот уже много лет пытаются доказать всем — от руководителей компаний до каждого работника, что настало время «всем организациям подумать о жалобе как о стратегическом инструменте — иными словами, возможности узнать о своей продукции и услугах то, чего мы еще не знаем». Авторы убеждены, что если компании используют этот инструмент, то жалобы станут «активами, а не потерями или расходами».

Но что таится за таким подходом? Набор отмычек к сердцу клиента, или магия финансовых отчетов или банковских проводок, или еще какая-нибудь мудреная формула? Прежде чем ответить на этот вопрос, Барлоу и Меллер с первых же страниц обрушивают на читателя массу свежих исследовательских отчетов, где на одной стороне компании, а на другой — клиенты. Вот, например, не так давно группу управляющих компаниями и группу потребителей ознакомили с некоторыми письменными жалобами, а затем спросили, считают ли они их справедливыми. «Более половины управляющих нашли жалобы необоснованными, тогда как столько же потребителей поддержали авторов писем и сочли их претензии разумными, — пишут авторы. — Управляющие решили, что потребители либо явно хотели получить вещь или услугу «за просто так, либо       что-то спутали, либо вообще были совершенно неправы».

Чтобы компании разрубили этот гордиев узел, Барлоу и Меллер, исследуя деятельность многих организаций Старого и Нового Света, открыли формулу «жалоба = подарок», где предлагают желающим восемь последовательных процедур, а также таблицу «возможностей» для иллюстрации недостатков качества товаров или услуг. Правда, как консультанты в сфере менеджмента, они не очень-то раскрывают свою творческую кухню, а больше ссылаются на авторитеты. Например, на представителя IBM Джона Дейвиса, который однажды остроумно заметил: «Самый хитроумный трюк в торговле — умение установить постоянный канал связи, идущий от мозгов потребителя к уху продавца. Если вы в курсе желаний клиентов и делаете то, что они хотят, то, что им нравится и вдохновляет их, значит, вы смотрите их глазами и можете быть на шаг впереди конкурентов». Кстати, ссылки на авторитеты и примеры из практики показывают, что в США и России много схожих тем. Так, Ник и Джон Хоути, владельцы шлюпочной пристани из Ohio’s Hoty Enterprises, прислушиваясь к жалобам клиентов, узнали, что чистые туалеты — «это кратчайший путь получить довольных, щедрых клиентов, которые приведут за собой других».

Самая запутанная из трех глав — вторая, где излагаются пять принципов, обосновывающих технические приемы общения с трудными клиентами. «Эти принципы базируются на обширных психологических исследованиях и могут использоваться в качестве основы для других приемов, уже вам знакомых, — уверяют читателя авторы. — Они предполагают обуздание энергии гнева, настраивание на одну волну с клиентом, выбор слов и момента, создание партнерских отношений и индивидуальный подход». Так, для борьбы с гневом Барлоу и Меллер предлагают активно использовать практики восточных единоборств, в частности айкидо, когда лучше не оказывать сопротивления физической силе противника, а оборачивать ее против него.

Семь ступеней реализации стратегического плана по использованию     разработанного авторами инструмента составляют третью, заключительную главу. Она разительно отличается от предыдущих и содержит практические рекомендации, сдобренные примерами из современной практики. Но авторы предупреждают читателя: «Организацию, доброжелательно относящуюся к жалобам, за одну ночь не создать. Этот процесс бывает настолько сложным, что порой требует перестройки внутренних структур». Для тех, кто захочет пройти все семь ступеней, все же советую сначала прочитать произведение живого классика такой модели бизнеса Майкла Делла («От Dell без посредников: стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии», 2004). Для всех других приведу еще один пример заботы о клиентах, описанный в книге. В Stew Leonard’s, сети супермаркетов в Коннектикуте, придерживаются двух правил, выгравированных на гранитной плите в человеческий рост: «Правило 1: Клиент всегда прав. Правило 2: Если клиент не прав, перечитай Правило 1». Кстати, если       издатели и продавцы также будут придерживаться этого правила, то хороших книг будет явно больше.

ЦЕННЫЕ МЫСЛИ

Для всех читателей

 «Возвращение доверия клиентов» (или способы удовлетворения требований недовольных кли­ентов) — самый популярный семинар в мире.

О клиентах

Существуют ли клиенты, мечтающие поживиться за счет компании?… По общим оценкам, лишь око­ло 1‑1,5 % потребителей систематически пытаются обманывать компании.

Об обратной связи с клиентами

Жалобы…представляются наиболее эффективным и самым дешевым способом получения информации об оценке клиентами товаров и услуг. Другие, более дорогостоящие и менее пря­мые способы коммуникации с клиентами, включают: изучение претензий потребителей в параллельных отраслях; проведение скрытых опросов — например, с привлечением «секретных» по­купателей — или обширный анализ потребностей клиентов.

Об отзывах в СМИ

Неблагоприятные отзывы в прессе не только влияют на общественное мнение, но способны легко распространяться вечерних новостях, заставляя потребителей вспоминать о прошлых проблемах.

ОБ АВТОРАХ

Джанелл Барлоу (Janelle Barlow) — доктор политических и педагогических наук (Калифорнийский университет в Беркли), президент TMI US.

См. подробнее об авторе: http://www.brandedservice.ru/about.htm

Клаус Меллер (Claus Мollеr)датский бизнесмен и экономист, автор нескольких книг по менеджменту.

См. подробнее об авторе: http://www.e-xecutive.ru/reading/newfolder2921/article_3657/


ШКАЛА КУЗЬМИЧЁВА. ЭКОНОМИКА И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА. 11 БАЛЛОВ. НАЧАЛИ ЧИТАТЬ В ИМТУ С 1904 ГОДА

Опубликовал Андрей Кузьмичев от . Опубликованно в Библиоклип

На прошлых Чарновских чтениях один из участников задал вопрос: а кто такой Чарновский. Я отослал его на сайт чтений, где размещена биография ученого. Но теперь понимаю, что даже к VIII чтениям, которые состоятся 7 и 8 декабря 2018 года (а мы будем праздновать 150 лет со дня рождения Николая Францевича Чарновского), имя профессора мало знакомо читателям. Именно поэтому публикую рецензию из газеты Ведомости, 03.02.2010, 18 (2536) на книгу

Экономика и организация производства

Сергей Фалько

М.: Изд-во МГТУ им. Н. Баумана, 2009. 256 с.

«Читать большие книги “народу” некогда» — так завершил в 1922 г. Владимир Ленин рецензию на книгу Осипа Ерманского «Научная организация труда и система Тейлора». Чуть позже труды вождя мирового пролетариата заполонили все библиотеки страны, а вот монографии одного из основателей научного управления в России задвинули с полок подальше: после многочисленных арестов Ерманский, как пишет Сергей Фалько, «погиб в исправительно-трудовом лагере в 1941г.».


ШКАЛА КУЗЬМИЧЕВА. МАВЕРИК.12 БАЛЛОВ. Я, КОНЕЧНО ЖЕ, ДВУХМЕТРОВЫЙ КРАСАВЕЦ, ПОХОЖИЙ НА БРЕДА ПИТТА, А ВЫ – НА СИНДИ КРОУФОРД

Опубликовал Андрей Кузьмичев от . Опубликованно в Библиоклип

«Это похоже на знакомства по интернету, – говорит Семлер, выступая перед слушателями Слоунской школы бизнеса университета Стенфорд. – Я, конечно же, двухметровый красавец, похожий на Бреда Питта, а вы – на Синди Кроуфорд или Анджелину Джоли. При приеме на работу мы всегда выдаем слегка преувеличенные данные о компании – например, о том, что мы собираемся удвоить нашу выручку, забывая почему-то упомянуть, что мы также переводим все производство через год во Вьетнам. А вы забываете рассказать, что у вас бывают приступы гнева, что вы меняете работу каждые полгода, и это почему то не указано в вашем резюме. Затем мы встречаемся в баре и решаем «пожениться». Какие шансы того, что это сработает?», – спрашивает он. В Semco все с точностью до наоборот. «Мы размещаем рекламу, в которой содержится только правдивая информация, – говорит Семлер. – У нас нет отдела персонала, поэтому тот работник, у кого в этот момент есть свободное время, берет кипу заявок от соискателей и раздает их для ознакомления другим сотрудникам. Затем группа из 35 человек, включая 15 кандидатов, собирается в одном офисе. После окончания беседы, наши сотрудники выбирают троих для дальнейших собеседований. Потом они приходят еще несколько раз. К тому времени, когда мы принимаем решение «жениться», мы уже много знаем об этих претендентах. Благодаря этому у нас всего лишь 2% текучки персонала, в то время как в других фирмах нашей отрасли эта цифра доходит до 18». Эти слова взяты из публикации Рикардо Семлер и его корпоративная демократия, которую написал  Лоренс М. Фишер, strategy+business, issue 41 в далеком 2005 году. Я свою рецензию написал 10 лет назад и она, на мой взгляд, так же хороша, как и пост Лоренса Фишера, судите сами:

22.01.2008, № 10 (2032)

По Семлера велению 

Рикардо Семлер 

Маверик. История успеха самой необычайной компании в мире.

М.: Добрая книга, 2007. 384 с.

Выходные всю неделю. Бросая вызов традиционному менеджменту. М.: Добрая книга, 2007. 256 с.


Наши новости в Instagram @clip_russia

Контакты

Клуб инженерных предпринимателей

НОЦ «Контроллинг и управленческие инновации» МГТУ им. Н.Э. Баумана

Адрес: Москва, ул. 2-я Бауманская, д.5, стр. 1. МГТУ им. Н.Э.Баумана, корпус МТ-ИБМ, ауд. 518

E-mail: 1830bmstu@gmail.com

Телефон: +7 (499) 267-17-84

clip.bmstu.ru, clip-russia.ru

Защита авторских прав

© 2012-2019 КЛИП — Клуб инженерных предпринимателей НОЦ «Контроллинг и управленческие инновации» МГТУ им. Н.Э. Баумана.

При использовании материалов сайта активная ссылка на http://clip-russia.ru обязательна.

Пользовательское соглашение — политика конфиденциальности

Подписка на новости

Не чаще одного раза в неделю мы отправляем дайджест с анонсами мероприятий и свежими материалами.